Der traditionelle Arbeitsplatz

Ein Mitarbeiter in einem Unternehmen erhält im Rahmen des Arbeitsverhältnisses eine Reihe von Aufgaben von der Führungskraft zugeteilt, die er innerhalb eines bestimmten Zeitraums auf eine bestimmte Art und Weise in Zusammenwirkung mit anderen Mitarbeitern abarbeiten soll. Der Arbeitsplatz und die Art der Aufgabenausführung wurde von Personalspezialisten, der Personalabteilung und womöglich von einigen externen Beratern präzise erarbeitet und gestaltet, eine Vorgehensweise, die sich millionenfach bewährt hat. Die Erwartungen an den Mitarbeiter sind klar: Der von Spezialisten auf das Sorgfältigste designte Job soll hochmotiviert und natürlich genau wie festgelegt ausgefüllt und ausgeführt werden.

Aber was passiert? Viele Mitarbeiter beklagen sich immer wieder über bestimmte Aufgaben, ihnen unterlaufen ständig die gleichen Fehler, sie ändern in Eigenregie Abläufe, ohne andere davon in Kenntnis zu setzen, und wenn ihren Vorschlägen nicht stattgegeben wird, reagieren sie mit Demotivation, sie lehnen verordnete Veränderungen drastisch ab und lassen Gespräche zur Weiterentwicklung feindselig oder bestenfalls passiv über sich ergehen. Nun mag man als Führungskraft versucht sein zu denken, dass es sich bei diesen Mitarbeitern um eine besonders bösartige und undankbare Spezies handelt, die für wenig Leistung auch noch besonders viel Geld verdienen möchte. Dass es diese Spezies durchaus geben mag, soll hier nicht unser Thema sein. Demotivation jedoch schon, denn sie ist ein Warnsignal.

Demotivation - die gelbe Karte!

Wenn es sich bei den Mitarbeitern nicht gerade um eine krasse Fehlbesetzung handelt, so handelt es sich bei den Klagen, der Demotivation und der Passivität um ein klares Signal dafür, dass die Mitarbeiter sich in bestimmten Aspekten des Jobs nicht wohl fühlen. Betrachtet man die traditionellen Herangehensweisen, zeigt sich, dass die meisten von ihnen einem top down Prozess unterliegen, in dem Manager ihren Mitarbeitern genauestens vorgeben, wie sie ihre Arbeitsaufträge zu erledigen haben. Selbst wenn Möglichkeiten wie Job Enrichment oder Job Rotation zur Verfügung stehen oder Herzbergs Motivationsfaktoren berücksichtigt werden, ändert sich das Problem an sich nicht, denn nach wie vor bewegen sich Mitarbeiter in engen Grenzen und können ihre Stärken und Interessen nicht so einbringen, wie es für ein motiviertes Arbeiten angebracht wäre. Erschwerend kommt hinzu, dass die meisten Menschen zwar ihre Kompetenzen kennen, aber nicht ihre Stärken. Sicherlich gut gemeint und gut geplant, löst diese offensichtliche Einengung des Handlungsspielraums bei vielen Mitarbeitern Demotivation aus. Dutton et al. Weisen gar nach, dass in formell designten Jobs mit wenig Gestaltungsmöglichkeiten die größte Motivation der Mitarbeiter nicht darin besteht, den Anweisungen zu folgen, sondern darin, diese so zu umgehen, dass die zugeteilten Aufgaben besser zu den eigenen Zielen, Talenten und Stärken passen und folglich mit weitaus weniger Energieaufwand eine bessere Leistung erbracht werden kann. Wird nun die Möglichkeit einer Gestaltung, ganz gleich wie gering, auf Dauer verwehrt oder jeder Versuch der Gestaltung erstickt, gehen viele Mitarbeiter in die innere Kündigung. Fehlzeiten steigen, häufiges Zuspätkommen, immerwährendes Beklagen der Situation als auch ständig wiederkehrende Fehler können ein Anzeichen dafür sein, dass die betreffenden Mitarbeiter nicht gemäß ihrer Interessen oder Stärken arbeiten können oder dürfen. So weisen Bakker et al. nach, dass Job Crafter weitaus weniger Fehlzeiten aufweisen als vergleichbare Mitarbeiter.

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